一、战略性人力资源管理与战略管理

1.战略性人力资源管理的概念及其内涵

（1）战略性人力资源管理的概念

何谓战略性人力资源管理，指“为了提升企业绩效水平，培植富于创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而推行的有计划的人力资源利用方式以及各类人力资源管理活动”。

（2）战略性人力资源管理的核心观念

战略性人力资源管理所指出的核心观念是人力资源管理应当就能帮助组织实现战略以及博得竞争优势。现代人力资源管理早已被看成是一种“利润中心”，而不只是是一种“成本中心”。

（3）战略性人力资源管理的核心概念

战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动应当具备两个方面的一致性，如右图：

（4）战略性人力资源管理将组织的留意力集中于四个方面

1）改变结构和文化

2）提高组织效率和业绩

3）开发特殊能力

4）管理改革

（5）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理应当贯彻的重要思想

第一，以收益为导向的观点人力资源专员swot，而不只是是以服务为导向。

第二，对人力资源管理问题（生丰度、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时开除及职员心态调查等）的费用和利润进行剖析、评价和解释。

第三，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。

第四，为人力资源管理职能人员提供轮训。

（6）战略性人力资源管理对人力资源管理者的要求

战略性人力资源管理的要求实际上意味着，人力资源管理的专业人员应当才能向其他人阐明，自己对于组织的目标和使命签署做出了贡献。因此，一个组织中的人力资源管理人员应当努力做到：

第一，参与组织的战略规划起草过程。

第二，把握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。

第三，晓得何种类型的职员技能、行为以及心态才能支持组织的战略签署。

第四，拟定详细的人力资源管理方案来确保职员具有推行组织战略所须要的某些技能、行为以及心态。

2.战略的三个层次及战略管理的基本模型

（1）战略管理的三个层次及其互相关系

一个组织的战略一般包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。

1）组织战略层次

它主要回答到哪里去竞争的问题，即作出组织应当选择经营什么业务以及跨入什么行业或领域的决策。解决一个组织怎样取得成长和发展，同时在不利环境下又怎样收缩和巩固的问题。它强调一个组织在发展的过程中可选择的各类方向。

分为：成长战略、稳定战略、收缩战略

2）竞争战略层次

又称经营战略，主要回答怎样进行竞争的问题。即在早已选取的行业或领域中，与竞争对手展开有效的竞争，进而建立自己在市场上的常年竞争优势。

耶鲁学院知名的战略学者迈克尔.波特博士的界定方式：竞争战略一般界定为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略。

3）职能战略层次

主要回答借助哪些来进行竞争的问题。即这些资源有助于战胜自己的竞争对手，以及将怎样荣获取、开发以及使用这种资源去进行竞争。

职能战略所反映的就是组织中每一个部委为了帮助组织实现战略以及相应的竞争目标而确定的基本行动路线，包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。人力资源管理战略，就是职能战略的一种。

（2）一个战略管理的基本模型

1）一个组织的战略管理过程主要包括战略制订和战略推行两个核心阶段。

注：在组织的战略管理过程中，战略执行阶段并非永远没法被动地的处于战略制订阶段以后。在整个战略管理过程中存在着信息和决策之间的不断循环。

2）人力资源管理在整个战略管理过程中饰演着两个方面的重要角色：

第一人力资源专员swot，人力资源管理是组织战略执行的最为关键的诱因。

第二，人力资源管理或许会造成组织战略的调整。?

二、人力资源管理与战略规划和战略执行

1.人力资源管理与战略规划

（1）战略规划绪论

战略规划是一种从而使公司内部的优势和缺点与外部的机会和恐吓相匹配，进而帮助组织维持竞争优势的公司规划。一个组织的战略制订过程所要完成的任务：

1）确定组织的使命、愿景、价值观以及常年目标。

2）之后在对自己所处的外部机会和恐吓及内部优势和缺点进行剖析（SWOT）的基础上，确定组织签署使命和常年目标的方法，即做出战略选择。

3）表明组织在追求其目标实现的过程中，将怎样分配自己的资源。

a.使命、愿景、价值观的内容（以腾讯例子）

b.组织对自己所处的外部环境以及内部环境进行评估

（2）人力资源管理在战略规飞过程中的作用

战略规飞过程通常发生在超高层，通常是由一个战略规划小组决定的。

战略规划决策的每一个方法还会牵涉与人有关的问题，然而，人力资源管理职能还要参与战略决策的每一个流程。

（3）人力资源管理与战略规划之间的联系

1）行政管理联系

人力资源管理职能的留意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。

组织的人力资源超高层管理人员没有时间、机会或能力从战略高度来考虑人力资源管理问题。

组织的人力资源部委与企业的战略管理过程是完全分离的。

2）双向联系

企业的战略规划职能会自行拟定战略规划，之后再将这些战略规划告知人力资源部委，让其配合战略规划的推行或落地。

3）单向联系

容许组织在整个战略规飞过程中都将人力资源问题考虑在内。根据以下三个方法的次序发生：

a.各类战略选择告知人力资源部委。

b.人力资源超高层管理者剖析不同的战略对于人力资源的要求，剖析结果报告给战略规划小组。

b.将战略规划决策传达人力资源超高层管理者，由它们设计战略规划的详细方案。

4）一体化联系

构建在战略规划和人力资源管理之间的持续互动基础之上的，而不是一定先后次序的单方面推行过程。联系是动态和全方位。人力资源超高层是战略规划团队的成员，全面参与战略制订过程。

在理想状态下，组织的战略规划和人力资源管理必须达到一体化联系水平。

2.人力资源管理与战略执行

战略制订：是超高层管理人员的职责和任务。

战略执行（施行），尤其是为了推行战略而拟定人力资源战略并诉诸人力资源管理实践，主

要是一个组织的人力资源管理职能还要承当的责任。但凡执行力差的组织，基本上都是在人力资源管理方面存在问题或缺陷的组织。

组织的超高层管理者一但作出某些战略选择，这么，人力资源管理的角色就转变为那样三个方面：

（1）确定组织究竟还要哪些样的人力资源，包括数目、质量、结构等。

（2）通过各类人力资源管理实践的开发和协调，确保组织荣获适当数目的职员，确保那些职员具有战略所须要的不同层次和不同类别的技能，同时确保它们的技能和职位以及与所需完成工作任务之间匹配。

（3）通过科学设计人力资源管理机制及其所包括的人力资源新政、制度、程序和实践，构建一个适当的控制系统，进而确保那些职员的行为模式有促使推进战略目标的实现。

之所以说人力资源管理对于组织战略的实现具备重大的影响，其中一个十分重要的成因在于，组织的战略是否还能得到成功的执行，主要取决于五个方面的重要诱因：

三、战略性人力资源管理的工具与方法

1.战略性人力资源管理的三大工具

2.战略性人力资源管理的主要步骤与方法

（1）战略性人力资源管理的主要步骤

（2）战略性人力资源管理过程的方法

四、人力资源战略及其与组织发展战略的匹配

1.人力资源战略的内涵

何谓人力资源战略，就是人力资源管理部委及其管理者拿来帮助公司实现战略目标的行动手册，它是一个组织将其人力资源管理的主要目标、政策以及程序整合为一个有机整体的某方式或规划的产物。

2.人力资源战略与不同组织战略的匹配

（1）成长战略及相应的人力资源战略

是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。分为内部成长与外部成长战略。

内部成长：重视自身力量的加强和自我扩张。

外部成长：通过横向一体化、横向一体化来实现一体化战略，常常通过兼并、联合、收购等手段。

1）内部成长战略的组织，人力资源问题：指出的重要内容是新产品和新市场的开发、新事业的引领以及新领域的步入。

2）外部成长战略的组织，人力资源问题：怎么再次合理配置人力资源，维持职员队伍的斗志，实现价值观和文化的整合，确保各项人力资源管理实践和标准一致。

（2）稳定战略及相应的人力资源战略

稳定战略是一种指出市场份额或则营运费用的战略。要求组织在自己早已攻占的市场中选择一个自己才能做得最好的部份，之后把它做得更好。

采取稳定战略的组织，常常处于较为稳定的环境之中，下降率较低，维持竞争力的关键在于是否还能保持自己早已拥有的技能。

以稳定早已把握相关工作技能的职员队伍为出发点，保持组织内部人力资源的稳定性以及管理方式的规范性、一致性和内部公正性。

（3）收缩战略及相应的人力资源战略

又称精简战略。因为面临严重的经济困难而想要缩小一部份经营业务的组织选用。常常与降薪、剥离以及清算等联系在一起。

人力资源问题是：如焉能一种和平、稳定而且代价最小的形式将冗余的人力资源剥离出组织，同时怎么增加在组织精简和降薪以后留在组织中的职员的斗志。

3.人力资源战略与不同竞争战略的匹配

（1）创新战略及相应的人力资源战略

是以产品的创新以及产品生命周期的降低为导向的一种竞争战略。指出风险承当和新产品的不断推出，把降低产品由设计到投放市场的时间看成是自己的一个重要目标。

特别指出顾客的满意度和顾客的个性化需求。对组织内部职位等级结构及相对稳定的职位评价等不是很注重。

（2）费用领先战略及相应的人力资源战略

实际就是低费用战略，即在产品原本的品质大体相似的状况下，组织以高于竞争对手的价钱向顾客提供产品。追求费用领先战略的组织都十分注重效率。

具体和详细地对职员所要从事的工作内容和职责、任务进行描述。指出职员在工作岗位上的稳定性。

（3）顾客中心战略及相应的人力资源战略

是一种以提升顾客服务品质、服务效率、服务速率等来博得竞争优势的战略。

组织所关注的是怎样迎合顾客，满足顾客需求，发觉潜在需求并设法满足某些潜在需求。

4.人力资源战略与人力资源管理实践选择

五、高绩效工作系统与人才管理

1.高绩效工作系统（HPWS）

（1）高绩效工作系统的概念

高绩效工作系统在20世纪90年代开始兴起。这些研究发觉，高绩效工作系统与更低的职员流动率和伤残车祸率，更高的生灰分、客户满意度，以及更好的财务绩效等，确实是联系在一起的。

关于高绩效工作系统的定义主要有两种。

1）将高绩效工作系统划分为就能提高组织有效性，进而才能帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理新政和实践。诸如马克·休斯里德强调，高绩效工作系统就是致力通过改进职工队伍的胜任素养、工作心态、工作动机来提高职工个人及组织绩效结果的各自相对独立但存在相互联系的一整套人力资源管理实践，其中包括综合性的招募和甄选程序、激励性薪资、绩效管理系统、广泛的职员参与和轮训等。

2）另一种定义则更多关注怎样通过使组织的社会系统（职员及其互相之间的作用）和技术系统（设备和步骤）实现良好的匹配来签署组织绩效。指在实现组织目标的过程中，才能确保组织充分运用各类资源，把握各式机会的人员、技术以及组织结构的正确组合。它指出了，组织想要作为一个高绩效工作系统运行，就应当保证组织中的各类要素才能在一个顺畅运转的整体中与其它要素实现良好的匹配。

两个定义的核心理论是相似的，即组织的人力资源管理系统应当与组织战略和目标保持一致但是确保前者的实现。

（2）学习型组织

学习型组织是指组织通过促进所有职员持续获取和分享知识而产生的一种注重和支持终生学习的文化。在一个学习型组织中，职员是最基本的组成要素。

学习型组织的关键特性：

1）旨在于持续学习

2）知识共享

3）普遍选用抨击性和系统性的思维模式

4）具备一种学习文化

5）注重职工

2.人才管理

（1）人才管理的内涵

何谓人才管理，是指企业为吸引、留住、开发以及激励具备高技能的职员和管理者而采取系统性、有计划的战略性举措。

另外一种定义：人才管理是一种更具备整体性和延展性的人力资源规划，其目的在于通过综合利用各式人力资源干预方式来加强组织能力，同时促进组织战略经营重点的签署。

人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

人才管理与传统的人力资源管理的一个明显差别在于，它要求组织在人才的获取和保留方面应当具备显著的前瞻性、主动性和灵活性，才能针对外部环境变化做出更为迅速的反应。

同时，它企图通过借鉴供应链管理、六西格玛、客户关系管理以及精益生产等的一些基本原则，将各类人力资源管理职能之间的壁垒彻底破除。

关于人才管理中的“人才”到底应当是什么人，有两个方面的重要特征：

第一，人才不是具象的，更不是绝对的。

对人才评价的重点在于绩效和潜力。

绩效关注的是过去和现今，潜力关心的则是未来。

第二，人才不只是是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数职员（A类人才），还包括某些构成职员队伍大多数的，有能力且绩效稳定的职员（B类人才）。

（2）人才管理的主要内容

第一，建立灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配

企业应持续、适时地搜集关于劳动力人口结构以及劳动者的心态、行为和技能变化等方面的信息，确立并不断更新包括职员的技能和兴趣等内容的人才数据库，动态利用这些数据库来进行人才匹配。

推行各类不同的雇用关系，与招募机构以及中学、军队等完善密切联系。

第二，产生有助于减少风险的新型人才队伍调节模式

1）同时运用制造人才和订购人才两种策略规避人才供需两个方面的风险，并保持适当的平衡；

2）适应人才需求的不确定性，小规模、多批次地培养人才；

3）增加人才开发风险，增加人才开发的投资收益率；

4）通过平衡组织和职员之间的利益来保护组织的轮训开发投资。

第三，推行多样化的职员价值主张，建立新型组织文化

1）面对当前新的市场环境和劳动力队伍多样化的新特性，企业应当为不同类别的职员提供令人信服的为自己工作的理由；

2）企业应当转变领导者的角色，将传统的命令型领导转变为影响型领导；

3）企业还须要推行统一、平等且充满怜悯心的组织文化。

第四，强化人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理

1）对相对独立的各类人力资源职能加以整合，加强各类人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用；

2）将职员管理步骤整合到标准的企业步骤中，让各级管理者着力承当吸引和留住职员的责任；

3）将企业经营战略转换为具体的人才战略，缓解人力资源管理步骤，同时增加人力资源管理专业人员的经营意识。