作者：刘春雄

何文审校、张雨薇排版

硬折扣背后是一场供应链革命

零食硬折扣打响了供应链革命第一枪，硬折扣和自有品牌将从零食赛道向其他垂直品类、综合品类渗透。

硬折扣的背后其实是一场供应链革命。

正是供应链革命使得硬折扣低价成为可能。

这是欧美、日本已经经历过的商业过程，中国也无法避免。在经历了互联网商业“插队”之后，中国商业必须补上这个教训。

面对供应链革命，各个制造商态度不一。

很多经销商认为，硬性折扣本质上对经销商是不友好的什么是供应链管理第一考试网，供应链革命就是对自己的革命。

一些小厂商认为，这是机会，他们不用再花费人力去建渠道，更不用做深度分销，直接参与零售商的竞标就可以了。

有些大品牌认为自己反正有超大产品，在经历多轮价格乱象冲突后，已经免疫了。而且，每一轮商业革命都为提高行业集中度提供了机会。

因为硬折扣才刚刚打响了供应链革命的第一枪，未来还会有第二枪、第三枪。有些人看到第一枪，以为硬折扣也就那样了，不知道第二枪、第三枪之后的真实情况会是怎样，没有领会供应链革命的本质。

我认为，供应链革命其实是渠道的重新梳理，会重新划分工厂、品牌商、经销商、零售商的势力范围，特别是价格带的势力范围。

未来将有三个典型的价格区间：

第一是硬折扣价格区间，这个价格区间只为零售商自有品牌保留，品牌商很难涉足。

第二是大众品牌价格段，这个价格段主要被国际国内知名品牌的超级单品占据，已经成为品牌商的护城河，也是未来销量最大的价格段。

第三是高端、豪华价位段，规模较小，附加值极高，品牌特色鲜明，这个价位段将是未来品牌商最活跃的阶段。

硬折扣是零售商的专利

传统渠道为：制造商（OEM）→品牌商→经销商→零售商。

供应链革命就是要逐步砍掉传统深度分销的所有环节，直到砍不掉为止。从渠道层面来看，供应链革命需要分三步完成。

第一枪：由经销商向零售商供货，转变为品牌商直接向零售商供货。

供应链变成了：制造商（OEM）←品牌商←零售商。

注意，这里的供应链和上面的渠道有两点不同：第一，供应链少了一个环节，就是去掉了分销商；第二，箭头方向是反的，说明供应链的主导方和渠道的主导方不一样，渠道的主导方是品牌方，而供应链的主导方是零售商。

目前休闲食品的硬性折扣也只到这个程度什么是供应链管理，这让很多小厂家，特别是小型的休闲食品厂家看到了机会。

供应链革命的第一枪为何从零食打响？

因为零食渠道最长，毛利率最高，而且缺乏全国知名品牌。从零食入手，第一枪就能产生足够大的折扣空间。其他品类的快消品毛利率就没有那么高了。一般来说，厂家直供比经销商供货能带来10%到20%的折扣空间，但零食明显要高得多。

零食硬打折开始后，我和很多朋友聊过一个话题：还有哪些品类像零食一样有这么大的渠道毛利率？我回答说，只要是长尾品类，都有可能，但处于寡头状态的品类，不可能有。

第二枪：零售商找代工厂做自有品牌。这才是真正的硬折扣节奏。没有自有品牌的硬折扣肯定不够硬。但现在的零食品类显然做不到这一点，主要是因为零食的子品类和SKU太多，变化太快。

此时供应链变为：制造商（OEM工厂）←零售商。

第二轮供应链革命能产生多大的折扣空间？有些行业可能达到70%-85%。当然不是所有品类都有这么高的折扣空间，但肯定比第一轮之后的折扣空间大很多。

供应链革命的第二枪其实就是干掉品牌商，自己变成品牌主（自有品牌），不过这也有代价，就是要承担起原来品牌商承担的产品研发、营销推广等职能。

所以供应链革命的第二枪比第一枪要难打很多，可以说目前大部分零售商都不具备这个能力，但是时代的进步必将很快催生出这个能力。

目前，盒马、蚂蚁商业等公司已经具备这个能力，他们的参考指标就是自有品牌。

自有品牌带来的硬折扣是常态。

没有自有品牌的硬折扣，是不算彻底的供应链革命的硬折扣，一定会成为继续革命的对象。

第三枪：零售商自建工厂。欧洲最大的连锁品牌舒尔茨有自己的食品工厂。中国很多便利店，包括7-11、全家便利店等，也都有自己的食品工厂。

当然，自己建厂有一定的前提条件：足够大的规模（足够大的销量）和相对稳定的销量，这样才能实现生产利润、流通利润、零售利润，是高度垂直的。

真正的硬折扣必须在保证品质、最小化成本、缩短供应链的前提下实现，只要供应链还有中间环节，就有进一步革命的空间，因此直接给自有品牌代工甚至自建工厂，才是真正的自有供应链革命的常态。

硬性折扣是零售商的私域。也就是说，当基于自有品牌的硬性折扣完成后，品牌商和经销商就没有任何参与的空间了。

如今供应链革命已经打响第一枪，这会不会只是第一枪呢？

不可能的。

一旦供应链革命开始，所有的商业体系都会被卷入供应链革命的大潮中。所以短期内，一些品牌可能有机会，但长期来看，他们在大折扣自有品牌领域是没有机会的。OEM可能有机会，但品牌没有机会。

当然需要注意的是，自有品牌（硬折扣）并不会覆盖所有价格区间，只要有一个低价区间，对于零售商来说就是私人领地。

超级单品是品牌商的护城河

硬折扣会扩展到所有价格区间吗？当然不会。

用户粘性强的大众品牌相对比较安全，比如前两位的乳制品，前两位的方便面，前三位的啤酒，至于前三位的啤酒产品，就不用多说了。

真正的品牌的价值，就是能够用低价去竞争，让消费者对价格不敏感，所以硬折扣的出现，才是考验谁是真品牌的时候。

即便在折扣大潮中，零售商依然依靠知名品牌吸引顾客，并从自有品牌中赚取利润，利用不同品牌的组合吸引顾客、赚钱是零售商屡试不爽的法则。

顶级品牌，特别是他们的大牌产品，不仅是流量产品，而且也不怕乱定价。

可口可乐、宝洁在互联网领域经历了那么多轮价格乱象，但是它们有受到过影响吗？

2023 年，东方叶非常受欢迎，几乎所有的零食硬折扣店都在用东方叶来吸引顾客。东方叶害怕价格欺诈吗？如果零售商自己做 XX 叶品牌，即使比东方叶便宜，也很难与东方叶竞争。

知名大众品牌的超大件商品是门店的必需品，是引流的必需品，是自有品牌无法替代的产品，也是对硬折扣不太敏感的产品。

更重要的是，大众品牌价格区间是销量最大的价格区间，在价格区间的正态分布曲线中，处于中间位置，比如伊利，1200多亿的销量，有5个单品100亿，2个单品200亿。

拥有超大件产品的品牌商不会主动寻找零售商进行竞标。

对于领先品牌来说，零售商如果要直供，必须要有足够的规模，否则就只能找经销商。

一旦采用直供，从产品出厂开始的一系列服务就依赖于零售商内部的物流体系，经销商不会提供本地化的服务，如果需要，也会有一个价格。

为什么要强调头部品牌的超级单品呢？在硬折扣推广的同时，零售商必然会同步采取一个动作：压缩品牌的SKU，将销量集中在少数几个超级单品上。

只有集中销售少数超大产品，才能更好地实现规模化，进一步解决供应链问题。

没有规模，就不会有供应链革命。

头部品牌的经销商肯定还有生存的空间，毕竟中国600多万零售网点，大部分都没有直供供应链的能力，还是需要经销商做深度分销的。

最难的可能是二三线品牌，他们的用户黏性不够强，夹在自有品牌和知名品牌之间，所以供应链革命自然会让各个行业重新整合，不少二三线品牌会消失。

在零食硬折扣中，不得不降价的品牌，有两个问题：一是品牌粘性不够；二是超级单品的匮乏。超级单品是品牌商对抗硬折扣的底气。

高端是未来最活跃的价格区间

上帝关上一扇门，总会打开一扇窗。随着供应链革命，品牌商正??逐渐退出低端领域。他们的生存空间在哪里？

很多人想不到的答案是：在高端。

近年来，消费降级的呼声不绝于耳。事实上，在经历了消费增加、过剩、再减少（降价）三个阶段后，无论经济环境如何，中国快消品都进入了结构调整时代。疫情三年，高端、奢侈品是增长最快的板块。

过去我们认为高端市场是大品牌的天下，但你看看可口可乐、宝洁，他们做的是高端生意吗？

它们是典型的大众品牌。20多年前，一些中国消费者可能认为它们是高端品牌，但现在它们是典型的大众品牌。

低端、大众产品靠规模，高端产品靠差异化、附加值。

过去很多人说小企业可以做差异化，其实在低端做差异化是非常困难的，高端才是最适合做差异化的阶段。

过去有人说低端产品好做，高端产品难做，现在恰恰相反，低端产品最难做，高端产品相对容易做。

当然，有人会说，你连低端都做不好，怎么能做高端呢?有的企业做低端是因为在市场竞争中被挤进了低端价位段，有的企业做低端是因为错过了开拓大众品牌价位段的最佳时机。

这几年我看到不少企业向高端转型的成功案例。

未来低端产品难做，主要是规模门槛太高；高端产品难做，主要是方法不当。

突破方法门槛比突破规模门槛相对容易一些。

当一个小企业在高端业务上取得成功，就会被大企业收购，这是资本市场的常见做法。

因此，供应链革命带来的一系列变化将在未来逐渐显现，在此趋势之下，以【供应链革命】为主题的第九届中国快消品创新大会暨第二届中国快消品硬折扣大会&第二届中国快消品经销商大会将于3月14-16日在成都盛大开幕！

三天时间，包括主论坛、中国快消品硬折扣大会、中国快消品经销商大会、十余场分论坛及闭门交流会，来自全国各地的数千位快消品品牌商、经销商、零售创新者、行业服务商齐聚成都，不断集思广益，共同探讨供应链变革时代的挑战与机遇、变革与解决方案。

在这个供应链革命的时代，一个新的商业时代即将诞生，希望每一位参会者都能在这股浪潮中占有一席之地，相信这将是一场值得的大会！

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陈先生（同微信号）

冯女士（同微信号）